برند سازمانی: کمک یا مانع؟

موردكاوي
سریما نازاریان
منبع: HBR
پاسخ مطالعه موردی هفته گذشته
آندره مدیرعامل سازمان «لیلی‌پد» است. لیلی پد 12 هتل منحصر به فرد را در سراسر دنیا مدیریت مي‌کند.
​

[TABLE="class: cms_table, align: left"]
[TR]
[TD="align: center"][/TD]
[/TR]
[/TABLE]

همه‌اين هتل‌ها که تحت قرارداد با سازمان هستند، اما هر یک با توجه به فرهنگ منطقه‌اي که در آن واقع شده‌اند، طراحی و هویت مستقل خود را دارند. در مقابل سازمان‌های رقیب همه هتل‌های زیر مجموعه شان را با نامي‌مشابه و با خدماتی يكسان به مشتریان معرفی مي‌کنند.
«ابی گیل» مدیر بازاریابی و فروش سازمان اعتقاد دارد، لیلی پد با رویه فعلی بسیاری از فرصت‌های خود را از دست مي‌دهد. تحقیقات بازاریابی نشان مي‌دادند که هر کدام از مشتریان هتل‌های لیلی‌پد به ندرت به سایر هتل‌های سازمان هم سر مي‌زدند، چرا که بسیاری از آنها نمي‌دانستند که‌ اين هتل‌ها زیر مجموعه یک سازمان مشترک هستند. او اعتقاد دارد سازمان باید در‌اين مورد استراتژی خود را تغییر دهد. کورتیس معاون سازمان در آمریکای جنوبی و «سم» مدیر مالی نیز با استراتژی جدید موافقند، اما بتسی بنیانگذار سازمان نگران هماهنگی لازم میان هتل‌ها در صورت پیاده‌سازی استراتژی جدید است. سوال پایانی مورد کاوی ‌اين بود: ‌آيا هتل‌های لیلی‌پد باید زیر عنوان یک برند مشترک جمع شوند یا بهتر است کارشان را با برند‌های خودشان ادامه دهند؟ در زیر پاسخ کارشناسان را به ‌اين سوال مي‌خوانیم:

آندره باید مدیران هتل‌ها را راضی به پذیرفتن استراتژی جدید کند، ولی مي‌تواند تنها تا حدی که لازم است این کار را انجام دهد.
اگر اهداف سازمان لیلی‌پد به روز ماندن و ایجاد ارزش در بلند‌مدت است، باید استراتژی برند گذاری که ابی‌گل پیشنهاد داده است را اجرا کنند و به این‌ترتیب یک برند سازمانی یکسان داشته باشند. بزرگ‌ترین دارایی‌های این سازمان مدیریت هتل در حال حاضر، قرارداد‌ها و نام سازمان هستند. با داشتن یک برند قدرتمند سازمانی، لیلی‌پد چیزی فراتر از تنها مجموعه‌ای از هتل‌های اشرافی خواهد بود. یک برند قدرتمند سازمانی مي‌تواند برای تجارت فعلی و بالقوه سازمان ارزش بیشتری ایجاد کند. علاوه بر این، سازمان مي‌تواند نام هتل‌های
زیرمجموعه‌اش را از اینکه هست معروف‌تر کند، به این‌ترتیب که به مشتریان خدمات مخصوصی ارائه دهد و وسایل مورد نیاز خود را به صورت فله‌ای خریداری کند. همه این مزایا تنها در صورتی قابل دست یافتن هستند که شما یک برند قدرتمند و مشترک سازمانی داشته باشید.
مدیر عامل آندره همین طور باید به یاد داشته باشد که در تمام دنیا هتل‌های فراوانی وجود دارند که از یکدیگر مستقل هستند. به این معنا که سازمان برای قرار داد‌های آتی بازار خوبی برای انتخاب کردن از میان آنها دارد و به این‌ترتیب سازمان مي‌تواند در آینده رشد خوبی را به خود ببیند. بسیاری از صاحبان هتل‌هایی که در حال حاضر سازمان با آنها قرارداد دارد، ممکن است مایل نباشند نامي ‌را که در طول سالیان به سختی به دست آورده‌اند، با نام یک سازمان مدیریت هتل تعویض کنند. چرا که در صورتی کارها به آن صورتی که سازمان مدیریتی پیش‌بینی کرده است پیش نرود، آنها مجبور خواهند بود همه کارشان را از اول شروع کنند. در عین حال، نسبت داشتن با یک برند قدرتمند معروف مي‌تواند برای هتل آنها ارزش بیشتری به ارمغان بیاورد. این یک بازی برد برد برای مدیران سازمان مدیریت هتل و نیز برای هتلداران است.
هر کدام از این هتل‌های مشترک زمانی که زیر چتر یک برند مشترک سازمانی قرار بگیرند، در جذب مسافران بین‌المللی موفق‌تر عمل خواهند کرد. اگر من برای اولین بار به چین سفر مي‌کنم، مسلما دوست دارم با فرهنگ جدیدی آشنا شوم، در عین حال، از داشتن مکانی برای اقامت که در آن آسوده باشم و با محیط هم آشنا باشم لذت خواهم برد. زمانی که من در اینترنت نام هتل لاپلازا را مي‌بینم که تاکنون حتی اسم آن را نیز نشنیده‌ام، مطمئنا به آن اطمینان نخواهم کرد؛ حتی در صورتی که یک آژانس مسافرتی همه توانش را برای شناساندن زیبایی‌ها و امکانات منحصر به فرد آن هتل به من به کار ببندد. در مقابل، زمانی که یکی از هتل‌های مجموعه هیلتون را ببینم، مسلما آن را‌ترجیح خواهم داد. قابل اطمینان بودن در صنعت هتلداري، یکی از صفات بسیار مهم است.
مدیر عامل در عین حال باید به مشتریانش هم توجه کند. تحقیق در بازار به او درک بهتری از مشتریانش ارائه خواهد داد، هزینه‌هایی که آنها بابت تغییر دادن هتل در هر مسافرت متقبل مي‌شوند و نیز شرایطی که بازار هتل در حال حاضر دارد. یکی از مدیران یک گروه از هتل‌ها به نام West Paces شش سال قبل دچار چنین وضعیتی شد: بر اساس افرادی که مي‌شناخت، درک عمیقش از مشتریان، رشد در بازار هتل‌های اشرافی و منابع مالی که در اختیار داشت، مي‌دانست که امکان ساختن دو برند بسیار قدرتمند در مدت زمان بسیار کوتاهی را دارد (در طول هشت تا ده سال). او هر دوی این برند‌ها را با نام‌های سولیس و کاپلا بر پا کرد. هر کدام از این برند‌ها بر مشتریان پولدار تمرکز کرده بودند، ولی هر کدام از آنها خدمات مختلفی را برای مشتریان ارائه مي‌کرد. سولیس بیشتر بر ارائه خدمات عالی به مسافرینی که به صورت گروهی مسافرت مي‌کنند تمرکز داشت و کاپلا بیشتر به نیاز‌های فردی هر مشتری تمرکز مي‌کرد. نیاز‌هایی مانند‌ترنسفر فرودگاهی یا سفارش گرفتن برای شام و نهار‌های خاص. در مدیریت این دو برند، او همیشه احساس مي‌کرد که مي‌تواند صفات مناسب بودن و قابل اطمینان بودن را به صورت همزمان به مشتریانش ارائه دهد. به همین‌ترتیب هم لیلی‌پد مي‌تواند به کارش در ارائه دادن خدمات مخصوص به هر هتل ادامه دهد، ولی در صورتی که یک استراتژی برند جدید داشته باشد، مي‌تواند در میان همه هتل‌های زیر مجموعه‌اش هماهنگی به وجود بیاورد (مواردي از قبیل فشار آب خوب، قلابی در کنار دوش آب در حمام و پریز برقی در نزدیکی میز اتو).
در نهایت اینکه درست است که اندره باید صاحبان هتل‌ها را راضی به پذیرفتن این تغییرات در استراتژی بکند، او مي‌تواند این کار را تنها تا اندازه ای که مورد نیاز است انجام دهد و بقیه تصمیمات را به عهده خودشان بگذارد، ولی برای مثال، یکی از این هتلداران استراتژی جدید را دوست ندارد، باید سازمان را ‌ترک کند. مدیر عامل نمي‌تواند خودش را به تصمیمات مدیران هتل‌ها بسپارد.
​